Кейс: мотивация персонала | Фитнес Эксперт | Fitness Expert (отраслевая бизнес-площадка)

Кейс: мотивация персонала

02.05.2017

Эксперты: Владимир Гордейчик, генеральный директор велнес-клуба «Магис Спорт», Наталья Гордейчик, независимый эксперт в сфере продаж фитнес-услуг

 

Все мы отлично понимаем, что для эффективной работы каждому человеку нужны определенные стимулы, в какой бы отрасли бизнеса он ни трудился. О мотивации в фитнесе говорят давно и много, есть различные системы и философские основания стимулирования персонала, но в итоге каждый управленец решает свои задачи по-разному. Мы предлагаем вашему вниманию конкретные мотивационные меры, используемые в практике клуба «Магис Спорт» применительно к менеджерам по продажам.

 

ВИДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ

Отдел продаж – едва ли не самый важный департамент в фитнес-клубе, ведь он отвечает за прямые прибыли от реализации клубных карт. Если мы не говорим о клубах при крупных корпорациях, где отдел продаж выполняет, скорее, сервисную функцию, то именно в этом департаменте аккумулируется 50-70% прибыли. В случае с «Магис Спорт» в 2012 г. эта прибыль составила 64,4% годового дохода. Именно по этой причине мы особое внимание уделяем мотивации наших менеджеров по продажам.

Для начала разберемся с классификацией видов мотивации. Она бывает материальная и нематериальная (по виду воздействия), а также индивидуальная и коллективная (по целевой аудитории). Разделение по последнему основанию достаточно важно, поскольку нередко мы забываем, что мало простимулировать отдельно каждого менеджера, ведь плановые показатели формируются всем отделом, а если в одном кабинете работают больше двух-трех человек (в нашем случае 6-8), неминуемо возникают в разной степени критичные конфликтные моменты. Дабы их избежать, нужно, чтобы весь отдел сплоченно работал над единой задачей, для чего и существует коллективная мотивация. В целом матрица мотивации строится поступательным образом: от материальной индивидуальной мотивации (фундаментом здесь является заработная плата сотрудника, поскольку все мы работаем ради достижения финансовой безопасности и комфорта, то есть ради базовых жизненных потребностей), через коллективную материальную мотивацию (премирование при достижении плановых показателей), через коллективную нематериальную мотивацию (признание в виде грамот, дополнительного обучения, корпоративных мероприятий, но также и в виде публичных похвал на регулярных общих собраниях) к индивидуальному нематериальному стимулированию. Для выявления оптимальных методов нематериальной индивидуальной мотивации нужно очень хорошо знать своих сотрудников, понимать их ценности, приоритеты в жизни. Знать, что для них важно, а что нет, чтобы иметь возможность предложить самые привлекательные стимулы  к повышению эффективности в работе. В том числе наставничество более успешных коллег  и руководства. При этом важно с регулярностью проводить аттестации, чтобы видеть, каким образом выкладывается сотрудник на работе, приносят ли пользу выбранные методы стимулирования и т.д.

 

ФИНАНСОВАЯ МОТИВАЦИЯ

Какие бывают виды материальной мотивации? Как правило, это добавление к фиксированному окладу процентов на основе различных методик подсчета:

1) с ограничением по максимуму;

2) без ограничения по максимуму;

3) на основе KPI.

Но всегда возможны и другие варианты. Если говорить конкретно об испробованных системах мотивации, то в 2006 г., запуская проект «Сафари-Фитнес», мы придумали бонусную систему. На весь отдел выделялась фиксированная сумма за выполнение плана продаж, после чего она делилась между менеджерами в соответствии с их показателями по сравнению с остальными коллегами. Но оказалось, что этот метод тоже не без подводных камней, ведь каждый менеджер знает, что в фитнесе есть высокий и низкий сезоны, а потому сумма бонусного фонда и порог его начисления должны в зависимости от этого варьироваться. До недавнего времени мы пользовались другой системой материальной мотивации. Заработная плата работника состояла из ряда частей: фиксированного оклада (не более 25-30% от зарплаты), процента с личных продаж (порядка 0,5-0,8%), процента за выполнение личного плана (0,5-1,5%), процента за выполнение общего плана (0,9-2%). Последний введенный процент оказался очень важным, поскольку понимание, что финансовый бонус зависит от коллективной работы, вывело отношения в коллективе на новый уровень: коллеги стали помогать друг другу, более опытные менеджеры взяли шефство над молодыми, эмоциональный фон выровнялся, и в целом атмосфера стала более теплой и рабочей. Несмотря на неплохую финансовую мотивацию, менеджеры по продажам все равно регулярно теряют интерес к работе и «впадают в спячку».  С чем это может быть связано и как этому противостоять? Одна из причин синдрома хронической усталости – неорганизованность рутинной работы, бороться с которой можно введением некоего регламента. Согласитесь, обычно большая часть рабочего времени продажника связана с телефонными переговорами. Но не давайте ему просто сидеть на месте в кабинете, разнообразьте его ежедневные задачи. Пусть его деятельность будет организована так, чтобы на телефонные переговоры приходилось лишь 40% рабочего времени, остальные 30% – на презентации клуба, еще 20% – на работу с коллегами из клуба из других департаментов (чтобы быть в курсе новинок, акций, просто ради обмена информацией по клиентам и т.п.), а 10% – на администрирование (отчеты, систематизация, планирование, аналитика). Но и это может помочь лишь на время. А все мы знаем, что на эффективность работы всегда влияет личная активность, азарт, заинтересованность. Чем больше менеджер будет звонить, проводить презентаций, общаться с клиентами, тем больше будет продаж. Но как найти для него «вечный стимул»? Чтобы сотрудник работал эффективно, ему нужна цель. Так заключите с работником соглашение, чего он должен достичь, создайте «матрицу KPI».

 

МАТРИЦА KPI

По данным исследований, проводившихся в России, размер премии (переменной части компенсационного пакета) на базе KPI должен составлять не менее 25-30% от постоянной части компенсационного пакета, иначе премия по результатам выполнения KPI теряет свою стимулирующую силу. Ключевые показатели эффективности (KPI) отражают ключевую функцию сотрудника, подразделения или компании (причем это вещь динамическая, ее можно регулярно менять). А рост ключевых показателей, в свою очередь, позволяет измерять, контролировать и достигать целей отдела и компании в целом. На основе «веса» каждого показателя вы можете оценивать работу любого специалиста из любого отдела, в том числе отдела продаж. С 2011 г. в «Магис Спорт» мы как раз и ввели матрицу KPI. Обязанности отдела продаж и основные параметры KPI:

- все входящие звонки, касающиеся членства;

- число всех гостей клуба;

- все назначенные встречи;

- число всех потерянных клиентов и причины отказа от членства;

- процент закрытия по гостям;

- назначение встреч по входящим звонкам;

- процент показов по назначенным встречам.

На самом деле изначально выведенных нами задач для менеджеров по продажам (по выполнению которых их можно оценивать) было существенно больше, но мы выбрали наиболее важные для развития отдела и клуба в целом. Такие позиции, как, например, занесение данных в базу CRM, работа с договорами, приход на работу вовремя и т.п., остаются за рамками ключевой матрицы, поскольку их выполнение в нашем клубе возможно только на 100%. Далее, по каждому критерию работы назначается плановый показатель, от которого считаются реально выполненные проценты в этом направлении, за что в дальнейшем сотруднику выплачиваются соответствующие бонусы. При этом «вес» выбранных ключевых KPI вы вольны устанавливать как равный друг другу, так и различный по степени значимости того или иного направления работы. Каким образом назначать плановые показатели? Мы делали все опытным путем. Порядка трех месяцев мы анализировали статистику отдела в целом и каждого работника, смотрели процент конвертаций звонков во встречи, встреч в продажи и т.п. Мы нашли те узкие моменты, которые хотелось бы расширить, и установили сложно достижимые планки (не было смысла устанавливать плановые показатели на уровне регулярно достигаемых показателей, если мы хотели повысить эффективность работы коллектива и уровень продаж). При этом оценку показателей мы по каждому направлению работы советуем проводить по многобалльной шкале, где отличным результатом будет считаться не только достижение заявленной планки, но и выполнение работы, например, на 80-100%. И далее по аналогии: хорошим – 60-80%, посредственным – 40-60%, плохим – 20-40% и неприемлемым – 0-20%. Это тоже важно, поскольку при оповещении сотрудников о посредственном результате было бы неплохо информировать их, как далеки они от идеала, ведь 40% и 60% – это существенное различие. В процессе внедрения новой мотивационной системы мы не поленились вести в клубе параллельный учет, одновременно высчитывая бонусы при старой схеме и при новой, объясняя попутно ее преимущество. При этом в первый месяц выплаты производятся по старой схеме, во второй – по выгодному сотруднику методу и только в третий – по новой схеме. В итоге предложенные показатели KPI стали расти, и мы безболезненно перешли на эту систему стимулирования персонала. Такой медленный переход очень важен, чтобы не потерять сотрудников – ценный ресурс клуба, особенно в регионах, где очень сложно найти профессионала высокого класса, поэтому приходится выращивать собственный персонал, терять который не хочется вдвойне. В результате введения матрицы KPI мы получили систему, при которой менеджер получает ровно столько, сколько он заработал (мы не штрафуем за невыполненную работу, как практикуется это в клубах с окладной системой, он не страдает от невыполнения плана продаж отделом в целом и т.п.). Более того, настолько прозрачная система мотивации позволяет менеджерам практически лично высчитывать свои зарплаты, что повышает лояльность к клубу и уважение к коллегам и руководству. Это что касается личных показателей. Решение о том, доносить ли рейтинги работников по KPI до всеобщего сведения или нет, принимает только сам управляющий клубом. Существует, разумеется, три варианта:

1) вообще не ставить сотрудника в известность, на каком месте по результативности он находится в отделе и в клубе в целом;

2) показывать ему лишь его место в общем рейтинге, а лидеров не обозначать по фамилиям и должностям;

3) вывешивать полноценные таблицы по всему персоналу в местах общего доступа со всеми открытыми личными данными.

С одной стороны, это может для кого-то оказаться болезненной практикой. С другой стороны, у менеджера по продажам должен присутствовать азарт, он должен быть охотником по натуре. И рейтинговая гонка способна подстегнуть его результаты, что мы нередко видели в отчетах, которые автоматически формируются благодаря использованию системы CRM, куда методично заносятся все данные о работе каждого сотрудника по каждому клиенту.

Резюмируя вышесказанное, имеет смысл расставить акценты:

1) переход от одной системы мотивации к другой всегда непростой и болезненный;

2) всякая новая система должна быть еще более прозрачна, все показатели должны быть измеримы и очевидны;

3) при выборе KPI нужно выделять показатели, действительно значимые для судеб ваших сотрудников и, что самое главное, для судьбы клуба в целом;

4) принципиально важно грамотно презентовать новшество сотрудникам, поскольку без глубокого понимания всегда можно встретиться с противодействием или игнорированием ваших улучшений.

 

Материал из Фитнес Эксперт Дайджест №4/ февраль 2014

Получить номер в подарок.