Золотой стандарт | Фитнес Эксперт | Fitness Expert (отраслевая бизнес-площадка)

Золотой стандарт

25.01.2017

Эксперт: Инна Емельянова

 

Ни для кого не секрет, что в нашей индустрии накал конкуренции усиливается год от года. Но единственный метод в борьбе за клиента, который мы научились использовать более чем за двадцать лет существования фитнес-рынка, – это ценовые войны. Мы щедро даем скидки сегодня, не задумываясь, что завтра эта мера сработает против нас.

Так есть ли альтернатива демпингу?  Безусловно! И эта альтернатива – управление качеством услуг.

 

НАЧАЛЬНИК – ВСЕМУ ГОЛОВА

Для победы в конкурентной борьбе хороши все средства, но реалии нынешнего рынка диктуют нам необходимость комплексных решений. Скидки – всего лишь один из инструментов продвижения и продажи продукта, начинать надо с разработки стратегии клуба – маркетинговой, финансовой, ценовой. Одним из важнейших инструментов формирования лояльности клиентов является система управления качеством услуг. Важно понимать, что решение о внедрении системы управления качеством всегда исходит сверху. Видение рождается и оформляется в план действий на уровне топ-менеджмента, а затем реализуется посредством менеджеров среднего звена, специалистов, аутсорсинговых консультантов и компаний. Но, увы, для подавляющего большинства клубов типична ситуация, когда управляющему, помимо его основной задачи, для которой его приняли на работу, – управлять клубом, делегируется еще масса дополнительной работы. Как правило, управляющий по совместительству является директором по продажам, маркетологом, руководителем сервисной службы, а до кучи – завхозом и делопроизводителем. В результате он с головой погружен в текучку, вместо того чтобы заниматься разработкой стратегии и организовывать внедрение инновационных методов работы.

Помимо этого, существует проблема психологического толка, поскольку далеко не все руководители склонны реализовывать у себя в клубе системы, предполагающие создание коллектива свободных в высказывании мнений личностей, объединенных одной целью и настроенных на объективно, а не субъективно выгодный результат. Если условно разделить всех руководителей на три типа – демагог, менеджер и посредник, то один из них явно будет не готов вводить у себя в клубе систему управления качеством услуг. Под демагогом – а речь именно о нем – я подразумеваю человека, чья тактика управления выстроена на манипуляции людьми. Страхи, интриги, конфликты, переход на личности – вот его главные методы влияния на персонал. Если же управляющий относится к психотипу «менеджер» (структурированный профессионал) или посредник (лидер и новатор), то ему система управления качеством будет интересна и близка. Для таких управляющих – дальнейшие советы по ее внедрению в клубе.

 

ЦЕЛИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ УСЛУГ

Все очень просто. Чтобы клиент не просил скидок, нужно всего лишь создать продукт, который он очень захочет купить. Создание качественного и конкурентоспособного продукта – цель номер один. Есть известная мудрость: каждый хороший экспромт должен быть подготовлен заранее самым тщательным образом. Так подготовьтесь к встрече клиента! Это значит, что каждый сотрудник должен четко понимать, какие действия и в какой последовательности он обязан совершать на ежедневной основе и как вести себя в нестандартных ситуациях. Разработка и внедрение бизнес-процессов, то есть технологий и стандартов работы ваших сотрудников – цель номер два.

«Кадры решают все», – сказал один известный политический лидер, и в этом он был, безусловно, прав! Если у вас не будет профессиональной и ориентированной на клиента команды, вам придется все делать самому! Создание такой команды – цель номер три.

 

ТРИ СОСТАВЛЯЮЩИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ УСЛУГ

  1. ПРОДУКТ

Мы столько сил, времени и денег тратим на продвижение и продажи! Лучше потратьте все это на создание продукта, и тогда не придется продавать его в таких муках, как это происходит сегодня. Наш продукт – это сами фитнес-услуги + место, где они предоставляются, то есть фитнес-клуб. Клиент ведь выбирает и оценивает не только спортивное оборудование, спектр групповых программ и квалификацию тренеров. Для него не менее важны сервис, атмосфера в клубе, удобство логистики и т.д.

Исследования

Хотите точно знать, каким должен быть востребованный клуб? Так спросите об этом вашего потребителя! В фитнесе маркетинг=реклама, а ведь реклама – это только часть маркетинга. Не пренебрегайте исследованиями целевой аудитории, как количественными, так и качественными. Если у вас есть необходимые знания, попробуйте организовать проведение исследований самостоятельно. Если нет, лучше прибегнуть к услугам специалистов. И помните: в результате исследований вы получаете ценнейшую информацию, необходимую для принятия эффективных управленческих решений.

Вот пара кейсов из моей практики: А) В подмосковном городе открыли клуб, ориентированный на молодежь. Очень стильный интерьер, вызывающий ассоциации с ночным клубом, всякие «фишки» (например, групповые занятия по пятницам, музыкальным обеспечением которых занимается настоящий диджей). Молодежь ходила смотреть клуб толпами, очень прониклась, грустно вздохнула и… с большим сожалением купила карты в другие, более приемлемые в плане цен клубы. Ну не учел московский инвестор тот простой факт, что среднемесячный доход населения в возрасте до 30 лет в этом городе не превышал 25 000 – 30 000 руб. А те целевые группы, которые могли себе позволить клуб по заявленной цене, нуждались совсем в другом спектре услуг. В городе было много семей с детьми и очень мало предложений для физического развития и организации досуга подрастающего поколения. К чести инвестора стоит сказать, что он признал свою стратегическую ошибку, изменил продукт, и вновь открытый семейный фитнес-клуб с большим спектром детских услуг успешно работает и поныне. Б) Премиальный московский клуб, можно сказать, «ветеран» фитнес-индустрии, начал резко «проседать» по продажам. Сильно устарело оборудование – и морально, и даже физически, стала давать регулярные сбои система кондиционирования, да и некогда роскошные интерьеры заметно обветшали. Руководство клуба, недолго думая, решило начать ремонт с интерьеров… отдела продаж, мотивируя сей шаг тем, что, увидев такую красоту, новый клиент будет задавлен «премиальностью» с первой встречи. Получился просто Версаль! А бюджет на инновации закончился… В результате взбешенные клиенты просто атаковали кабинет руководителя, негодуя, что администрация нашла деньги, чтобы украсить трудовые будни своих сотрудников, и при этом абсолютно проигнорировала нужды посетителей. Несложно понять, что ожидаемого результата эта инвестиция не принесла. «А вы бы лучше нас спросили!» – резонно возмущались члены клуба.

  1. БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЕ

Напоминаю, что бизнес-процесс – это последовательный набор действий, направленных на достижение конечной цели, в нашем случае – на предоставление услуги. Прежде всего, бизнес-процесс необходимо разработать от начала до конца. Ну, например, вот простой бизнес-процесс для установления контакта сотрудника рецепции с клиентом, зашедшим в клуб. 1.  Администратор рецепции, увидев клиента, вошедшего в клуб, встает. 2.  Администратор рецепции устанавливает визуальный контакт с клиентом и улыбается. 3.  Администратор рецепции первым говорит клиенту «Здравствуйте!», когда клиент находится в шаге от рецепции. И вот именно так, и никак иначе, должен вести себя в подобной ситуации каждый администратор рецепции. Как этого добиться? Бизнес-процесс нужно сформулировать, описать, объяснить сотруднику и обучить его работать в соответствии с требованиями бизнес-процесса. Затем на регулярной основе необходимо мониторить качество выполнения бизнес-процесса и давать сотруднику обратную связь по результатам мониторинга. Начнем с описания. Это первое и необходимое условие бизнес-моделирования. Передача информации из уст в уста чревата ее потерей и неправильной интерпретацией. Следующий этап внедрения бизнес-процессов – доведение их до сведения персонала. Причем это не просто раздача распечатанных бумаг, а полноценное обучение, включающее в том числе апробацию и демонстрацию на личном примере. На этом этапе важно проверить понимание сотрудниками как общей цели внедрения новой системы, так и всех деталей, зафиксированных в технологиях и стандартах. Регулярный мониторинг бизнес-процессов, то есть выполнения технологий и стандартов работы – гарантия того, что созданная вами система будет жить, а не «умрет» в бумажных или электронных архивах. Не стройте иллюзий: сама по себе система не выйдет на уровень автоматизма, для этого необходим постоянный контроль! И не забывайте давать персоналу обратную связь по результатам каждого мониторинга. Капля камень точит. Именно так, шаг за шагом, вы добьетесь того, что все в клубе будут работать так, как вы это смоделировали.

  1. ПЕРСОНАЛ

Внедрение бизнес-процессов и обеспечение высокого качества услуг невозможно без сознательного, ответственного, радеющего за идею персонала. Для успешной работы на высоком уровне сервиса необходимо создать команду замотивированных профессионалов единомышленников. Начните с главного – разработайте идеологию отношений в коллективе, закрепите ее в корпоративном кодексе и сделайте частью корпоративной культуры клуба. Вот примеры из обязательных правил управления сотрудниками, которые мы с коллегами создавали для одной сетевой компании:

- Искореняйте страх на работе, мотивируйте персонал работать за интерес.

-Искорените сплетни, интриги, вражду, переход на личности.

- Поощряйте сотрудников к высказыванию ими своего аргументированного мнения, даже если оно не совпадает с мнением руководства.

- Поощряйте сотрудников к внесению и реализации новых идей. Терпимо относитесь к неудачам, когда люди экспериментируют с новыми идеями.

- Создайте атмосферу понимания, доверия и новаторства, чтобы каждый сотрудник мог эффективно работать на благо улучшения организации в целом.

- Введите понятные сотрудникам показатели оценки качества выполнения работ и прозрачную систему мотивации.

- Давайте право на ошибку, не наказывайте сотрудников, когда они приложили все силы, чтобы выполнить задачу, но не получили результата. Разумеется, необходимо будет также и обучение персонала, особенно новичков. При этом, помимо профессиональных навыков, в нашем случае система обучения новых сотрудников должна включать такие дисциплины, как:

- история и идеология компании;

- структура компании, цели и задачи подразделений, руководители подразделений и зона их ответственности;

- перекрестное обучение (ознакомление сотрудника одного подразделения с ключевыми технологиями работы других подразделений клуба). И, главное, оценивайте эффективность работы системы управления качеством услуг. Вот три основных показателя (KPI), по которым можно судить о ее результативности:

- степень реализации требований и ожиданий клиентов (выражается в проценте продлений, в росте показателя посещаемости клуба, в росте продаж по рекомендациям, в наличии в книге отзывов и предложений благодарностей; в результатах исследований мнений клиентов о клубе – анкетирования, фокус-группы, интервью и т.д.);

- рост финансовых показателей компании (общая выручка, кассовая выручка на: а) 1 кв. м клиентской площади; б) одного клиента; в) одно посещение; г) одного сотрудника; средневзвешенная стоимость карты по году и т.п.);

- степень удовлетворенности сотрудников компании и своей личной работой, и работой компании в целом как единого механизма (уровень текучки, процент собеседований по рекомендации сотрудников, скорость закрытия вакансий, опросы персонала). Если анализ показывает, что внедрение системы привело к улучшению всех трех показателей, то нововведение работает. Если же результата не видно, следует усилить мониторинг по направлениям, чтобы выявить сбои на каком-либо этапе функционирования системы управления качеством, дабы устранить ошибки. Дорогу осилит идущий!

 

Материал из “Фитнес Эксперт Дайджест” №01 январь 2013.

Получить номер в подарок.